Vereiste arbeid en werkelijke arbeid: welk onderscheidingsvermogen en welke speelruimte?
In een context van sterke druk op de ziekenhuismiddelen wordt het gezamenlijk beheer van de werklast in de zorg een ethische noodzaak. Het waarborgen van de kwaliteit van de zorg en tegelijkertijd het behoud van de gezondheid en de betrokkenheid van de teams is niet langer een optie: het is een voorwaarde voor duurzaamheid.
Organisaties staan voor een zeer concrete uitdaging: de middelen eerlijk verdelen en afstemmen op de werkelijke behoeften in het veld. Dit houdt in dat rekening moet worden gehouden met ritmes, beperkingen, onvoorziene omstandigheden en noodsituaties.
Hoe kan worden gegarandeerd dat elke dienst over het juiste aantal zorgverleners, studenten en externe versterking beschikt, op de juiste plaats, op het juiste moment, met de juiste vaardigheden… zonder de teams uit te putten? Het antwoord kan niet alleen boekhoudkundig zijn. Het moet optimaliseren zonder te ontmenselijken, coördineren zonder te verstijven.
Het Value-Based Health Care (VBHC)-model, dat erop gericht is de waarde voor de patiënt te maximaliseren door het gebruik van middelen te optimaliseren, biedt een relevant kader. Het nodigt uit om resultaten en ingezette middelen met elkaar te verbinden. Maar om waarde te creëren, moeten zorgverleners eerst onder realistische omstandigheden kunnen werken, met concrete instrumenten om een complexe, variabele en collectieve werklast te sturen.
Waarom het verschil tussen ‘vereist’ en ‘werkelijk’ een ethische kwestie is ?
Wanneer een organisatie voortdurend op overbelasting steunt, leidt dit tot vermoeidheid, demotivatie en een risico voor de kwaliteit. Het verkleinen van dit verschil is geen kwestie van comfort, maar van veiligheid.
VBHC: waarde hangt ook af van de arbeidsomstandigheden
Waarde in de gezondheidszorg wordt niet alleen gecreëerd met protocollen. Ze wordt gecreëerd met beschikbare, stabiele teams die kunnen anticiperen.
Ethische en interdisciplinaire digitalisering
Sinds 2009 is het CHU Saint-Pierre bezig met een geleidelijke digitalisering. De aanpak is niet top-down: ze vertrekt vanuit een behoefte die in de praktijk is geformuleerd. Een zorgverlener die met moeilijkheden bij de werkverdeling werd geconfronteerd, stelde een eenvoudige maar cruciale vraag: hoe kan de werkdruk van een afdeling objectief worden gemeten?
Uit deze vraag is een eerste instrument voor het meten van de werklast ontstaan, dat in de loop van de tijd is uitgebreid: beheer van stages, beheer van versterkingen, beheer van opleidingen. Elk onderdeel biedt een antwoord op een door de gebruikers geïdentificeerd probleem, in een logica van co-constructie. Vandaag de dag vormen vier complementaire instrumenten de basis voor een geïntegreerde aanpak van het beheer van middelen.
Deze evolutie is gebaseerd op een ethisch partnerschap tussen de ziekenhuissector en de commerciële sector. De logica blijft dezelfde: digitale technologie mag geen organisatie opleggen, maar moet praktijken ondersteunen, collectieve intelligentie valoriseren en de mentale belasting verlichten.
Hier is digitalisering een middel om professionals weer te laten focussen op hun kernactiviteiten. Door administratieve tijd vrij te maken, de communicatie te stroomlijnen en nuttige gegevens voor iedereen toegankelijk te maken, stabiliseert het de organisatie en versterkt het de waargenomen rechtvaardigheid.
Digitaliseren ter ondersteuning van de zorg, niet ter controle
Het uiteindelijke doel is het ondersteunen van besluitvorming en collectieve samenhang, niet het uitoefenen van toezicht.
Co-constructie: voorwaarde voor acceptatie
Wanneer het instrument een oplossing biedt voor een reëel probleem, wordt het geaccepteerd omdat het nuttig is, niet omdat het “verplicht” is.
Proactief beheer van middelen
Dankzij geïntegreerde platforms beschikken kaderleden en managers over een globaal overzicht in realtime: bezetting van de eenheden, personeelsbezetting, afwezigheden, beschikbare versterking, prognoses van de werkdruk. Deze dynamische transparantie maakt het mogelijk om sneller aanpassingen door te voeren, de inspanningen beter te verdelen en te anticiperen op spanningen voordat deze kritiek worden.
Het instrument voor het meten van de werkdruk is van cruciaal belang. Het beperkt zich niet tot het optellen van handelingen of ratio’s. Het is gebaseerd op een gemiddelde van gekruiste indicatoren die samen met de instelling zijn vastgesteld: aantal patiënten, aantal zorgverleners, geplande handelingen in het patiëntendossier, maar ook het gevoel van het team.
Elke dag beoordeelt een vertegenwoordiger van de dienst de waargenomen werkdruk. Tegelijkertijd meet elk teamlid vrijelijk de sfeer op de afdeling. Deze kwalitatieve gegevens worden meegenomen in de totale meting.
Op basis hiervan kan een prognose voor 48 uur worden gemaakt. Het doel: anticiperen, middelen aanpassen en onzichtbare overbelasting voorkomen. Het uiteindelijke doel is niet controle, maar gedeeld inzicht: objectiveren zonder te beperken, voorspellen zonder te bevriezen.
De activiteit + het gevoel meten om dicht bij de werkelijkheid te blijven
De werkdruk kan niet worden samengevat in het aantal handelingen. Ze hangt ook af van de context en de collectieve energie.
48 uur vooruitkijken om onderbrekingen te voorkomen
Voorspelbare sturing vermindert het effect van “permanente urgentie” en stabiliseert de betrokkenheid.
Een globale coördinatie van de middelen
Tegelijkertijd versterken andere modules de dynamiek:
- Beheer van stages: eerlijke planning, vlotte integratie van studenten, ondersteuning van de opleidingsmissie.
- Beheer van versterkingen: coördinatie van mobiele en externe teams naargelang de behoeften op het terrein, zichtbaarheid van de beschikbare middelen.
- Beheer van opleidingen: aangepaste planning, toegankelijkheid, pedagogische continuïteit ondanks de beperkingen van de dienstverlening.
Deze onderling verbonden tools geven managers een globaal overzicht. Ze vormen een strategische hefboom voor een reactiever, eerlijker en menselijker bestuur. Ze maken het vooral mogelijk om het echte werk in het veld en de institutionele logica op elkaar af te stemmen.
De zorgketen wordt overzichtelijk en beheersbaar
Stagiairs, versterkingen, opleidingen: alles is op één plek zichtbaar, met dezelfde beslissingsregels.
Een rechtvaardiger bestuur omdat het beter geïnformeerd is
Het zijn niet de gegevens die beslissen. Ze stellen mensen in staat om betere beslissingen te nemen.
Conclusie: meer waarde creëren met minder uitputting
De digitalisering van ziekenhuizen, bedacht met, door en voor zorgverleners, wordt een hefboom voor ethische regulering. Ze maakt de werkelijke werkdruk, de beschikbaarheid van vaardigheden en toekomstige behoeften zichtbaar. Ze vergemakkelijkt ook de mobiliteit van middelen en de organisatie van stages.
In deze context is het gezamenlijk beheer van de werklast in de zorg geen organisatorische optie. Het is een ethische vereiste, een motor voor duurzaam engagement en een voorwaarde voor kwaliteit.
Door professioneel inzicht weer centraal te stellen in de besluitvorming, creëert deze aanpak een transparantere, participatievere, voorspelbaardere en duurzamere omgeving. Ze sluit volledig aan bij de VBHC-logica: meer waarde creëren voor de patiënt, met minder uitputting voor de zorgverleners.
Het herzien van het ziekenhuismanagement rond een sterke interdisciplinariteit tussen de verpleegkundige sector en de digitale sector biedt concrete mogelijkheden. Zorgen voor zorgverleners betekent het collectief nieuw leven inblazen en een organisatie herstellen die zowel menselijk als veerkrachtig is.
